例如直營店模組，以粵省廣市為例，廣市有八個區，理論上要開八個直營店。
每個直營店的面積，含設計工作室，大約需要3000平方米。
而每平方物業按100元每月計算，房租需要360萬元一年。
門店的主體按10000元一個平方計算，相當於3000萬元。
加上房租，相當於3360萬。
再以海市直營店的資料為例，單店單月一個億的銷售，產生了2500
萬的利潤。
這2500萬利潤，有300萬元屬於門店主體的回報。
如此，單店一年有3600萬元的利潤回報。
按3360萬元投入，分三年回報率回本計算，一年相當於1120萬。
這1120萬元，佔3600萬元的31%比率。
於是，如果你擁有一個符合星輝家居直營店開業標準的門店。
你就可以以這家門店主體作為股本，加入到星輝家居直營店的事業中來。
佔股門店利潤部分的31%。
大約三年後就回本，如此運作，星輝家居少了資金上的投入，多了一個該區域的自然人股東。
如果以一個區域的直營店100%計算，
門店主體佔股15%，
樣板佔股15%，
設計師團隊佔股15%，
配送團隊佔股15%，
安裝團隊佔股15%，
管理團隊佔股15%，
損耗佔股10%算。
再分解成若干個環節後。
由星輝家居輸出標準，再由多個主體加入，進行整合。
一個區域的直營店，就會形成一個完整的閉環。
過去星輝家居單店，需要付出五六千萬才能完成部署。
包括操心其中的物業，裝修，人員等。
現在，只需要付出不超過49%的股份，就能凝聚多方力量，形成一個主體，然後輕裝上陣。
而星輝家居需要輸出的僅僅是標準和培訓。
正好韋智傑的父親韋洪文，在經歷了半年的籌備，將家居服務環節中的方方面面，文桉及培訓標準都整理出來。
商學院正好派上用場。
直營店可以如此操作，製造工廠也可以。
或許在工廠的設計之初，沒有像海市星輝家居產業園一般。
整合非常完整的功能。
但是，要在廣市找到多個裝置先進的廠家叢集，那真的不要太簡單。
