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這一晚聚餐之後，在香港的ceo班第一模組課程全部結束，第二天，學員們就地解散，紛紛坐上飛往京城、滬上等地的航班，返回自己的企業。
他們都是企業的靈魂人物，離開一週的時間，盡管可以遙控指揮，相信公司裡還是積累了一大堆事情需要處理。
下一次的課程是一個月之後，在美國沃頓商學院的第二模組美國費城，2006年5月29至6月2日）。到時候大家再直接飛到費城會和。
林風在香港繼續陪了葉薇語幾天後，才飛回京城。
這次在香港的學習和交流之後，他忽然有種緊迫感。
生意做到這個階段，誰也不是等閑之輩，風行還沒有達到前世bat那種無法撼動的領先優勢地位，他必須抓緊時間盡快推動風行的上市了。
無論是接下來的收購、投資佈局，還是智慧手機專案的研發和製造，都需要大量的資金。
風行的資本化程序要提速了。
同時，時間節點到了2006年，無論是從無線增值業務的衰落週期，還是從未來移動網際網路的佈局來看，夢龍都到了開始啟動私有化的階段。
將夢龍私有化之後，與風行合併，形成集團整體上市，是林風很早就規劃好的路線。
憑藉著前世對中國移動無線增值業務的熟悉，林風從建立夢龍起，幾乎每一步都踩在無線增值業務發展的節點上，從簡訊互動平臺到彩鈴業務下載，夢龍更是以中國sp概念第一股的名頭在2003年底登陸納斯達克。
從創立到現在，夢龍一直實現正向的現金流，為林風自身的財富，以及後面在網際網路領域佈局風行，提供了大量的資金，勞苦功高。
不過，基本上到2006年，國內的sp行業和無線增值業務已經到了一個行業拐點了。
移動夢網為代表的無線增值業務，當初就是移動剛剛獨立，為了盡快實現對新業務的宣傳和內容，吸引大量合作夥伴來共同推動業務發展的舉措。
事易時移，現在移動已經發展成為巍然大物，而sp公司們卻因為大量的違規操作，而引起了社會的大量負面影響。
形勢開始發生變化了……
拿移動開始進行監管的2004年來說，增值業務雖已增至316億元，但在移動的營收佔比不過6％，再加上15:85的分成比例，在中移動眼裡，就變成了是“收不到多少錢的麻煩貨”。
所以從2004年到2006年，一輪輪的行業監管和新政策不斷推出：先是禁止簡訊代收費，統一isc平臺，清理簡訊沉默使用者，隨後又出臺檔案，要求sp必須獲得信産部頒發的跨省經營牌照，才能在全國開展業務；申請跨省業務的sp註冊資本不得少於1000萬元，申請省網的sp註冊資本不得少於100萬元。
2005年，開始調整與sp的分成比例，分了三個檔次，除了一些優質的大sp公司如夢龍、to、空中、新浪等之外，絕大多數的sp公司的分成比例從之前的15:85，改成了3:7分成，甚至有些變成了5:5分成。
到2006年，中移動再次出臺“二次確認”政策。各省移動亦根據總部要求制訂對sp的各種考核處罰方法。
上述一系列的政策，帶來了sp領域的一次大規模洗牌，幾乎所有sp都受到沖擊，小公司出局，大公司亦被頻頻點名要求整改。
像2006年，雷霆無極to）因違規操作引發客戶投訴，被粵東移動通報整改。信産部曝光13家違規sp，其中包括雷霆萬鈞to）和深圳騰訊，違規行為涉及業務名稱與內容不符、虛假宣傳等類似“代收費”事項。
夢龍雖然一直在林風的強調和堅持下，違規操作相對較少，但畢竟作為行業排名第一的公司，受到行業大環境的影響依然很大。
