對此林風也是無奈，他也是當過員工的，對業績考核這種東西也深惡痛絕，但是要管理這麼大的公司，始終保持員工的競爭意識，保證公司的新鮮血液流動和進步，這種業績考核確實是有效的。
甚至，這種全員規模的業績考核，還應該形成慣例，每年都要在年底的時候搞一次，這樣才能保證公司始終有人才出來。
至於那些不合格被淘汰的人，林風也沒有辦法。
感情上，每一個員工都是他的財富，但公司運營不是過家家，有進有出才是常態。
流水不腐，就是這個道理。
當然，這次考核主要還是由各部門、事業群和人事部一起完成。
真正能夠到林風這裡的，至少也是總監一級的考核結果。
畢竟總監已經是公司的中層管理職位，目前風行又是施行的“小團隊大權力”的策略，對各個事業群，甚至下面的各部門賦予了很大的管理授權，作為這一層級的管理者，總監手裡有著很大的許可權。
透過充分授權，他們可以自己制定目標，並層層上報領導審核，確認即可。
因為只有一線人員才真正瞭解自己的現狀和下一步發展的目標，並能充分考量自己的能力和手中的資源，這樣定製出來的目標非常“靠譜”。
當然，對於這些員工自己制定的目標，也要有充分討論的空間，畢竟整個公司還要有一個總體的進度規劃，不過最終主導進度的權利，絕大多數還是掌握在業務部門手中。
他們可以根據自身現狀資料與目標利潤率，透過衡量資源，以及自己確定的核心指標同時線上數量、新進、留存等）來決定自己當下要採取的策略。
也就是說，風行的總監級別，已經是可以獨當一面的人物了。
對這種人員，林風必須充分了解，做到心中有數。
另一方面，在這次業績考核的同時，林風還做了另一個比較大的調整。
鑒於目前下面各個事業群和部門中不斷孵化創新産品的情況，林風對公司的技術部門，進行了一次大規模的調整。
將後臺技術支援部門和研發團隊徹底分開。在以前技術和研發是一套團隊。）
以後技術工程部主要負責風行整個體系的後臺平臺支撐。
研發人員則下放到各個部門和事業群裡去。
這樣一來，當業務部門研發一款大型産品的時候，會下設若幹個子産品，每個子産品又會組成自己的團隊，裡麵包含産品、開發、運營等功能組成，每個功能都會設定一位專案經理負責橫向拉通，進行各個角色的協調和計劃的安排，從而驅動整個子産品向前的研發過程。
透過這樣的調整以後，每個子産品部門將會是一個完整的閉環，使各部門更加聚合，提高了産品生産的效率，可以實現內部産品的快速決策和調整。雖然在産品經理、或者開發工程師的層面上，還會去繼續向原來的研發中心總監彙報，但是從工作安排和計劃方式來講，會偏向於子産品驅動的模式。
這次的考核和人員調整，雖然沒有對公司的整體組織架構進行調整，但卻更加清晰了風行的“基層驅動産品”的思路。
透過為期一週的業績考核，一批優秀的人才浮出水面，紛紛獲得的職位晉升和高額的年終獎。
當然，也有近200名員工在考核中不達標，其中絕大部分都被勸退了。
風行在搬入新總部，開始全新的征程之前，順利的完成了一次內部的更新和換血。
