索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。
沒有想到，是在績效主義的發源地艾瑪國，聆聽用索尼的建立宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這使人深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
過去在一些印本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支援上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
創新先鋒淪為落伍者
不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。早年上市的單槍三束彩色映象管電視機的開發，就是最有代表性的例子。
當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破産的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色映象管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。
但是，“幹別人不幹的事情”這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。索尼當時如果採用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的産品，當初也許就不會有破産的擔心了。
投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後，為了製造産品，還需要有更大規模的裝置投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。
在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就揹著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人願意揹著上司幹事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。
所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時並沒有意識到自已經營理念的重要性。
在今天的企業中，患抑鬱症等疾病的員工越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。
不論是在什麼時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”。
過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼反而退化成了“20世紀型企業”。被績效體系毀掉的索尼，好像在告訴著我們，並不是績效管理不好用，而是績效管理該正確用好。企業建立績效管理該具體問題具體分析，而不是生搬硬套，找到讓企業更躍進一步的績效管理才是真正適合企業的。
夏雨目光深邃的看向宋太平，一字一頓的問道：“牟孝柏助理，你的意思是激發研發組全體成員的鬥志，工作的報酬是工作，是嗎？但是，在這物質利益鋪天蓋地的情況下，會有效果嗎？”
宋太平微微一笑，繼續解說著：
各位在座的領導們，今天我們建造太空城絕不僅僅是為了提高生活質量，彰顯我們東國的國力！大家認為在茫茫宇宙中，智慧生命只有我們騰龍星的人類嗎？一旦有比我們科技水平高出太多的智慧生命發現我們騰龍星的存在，並且也適合他們居住生存話，對於我們騰龍星的人類意味著什麼？大家都很清楚！當年，我們東國開發一彈一星是為了震懾外敵入侵，現在我們打造太空城是為了全人類在遭遇外星人入侵時，有能力捍衛我們的家園！
刺蝟法則：疏者密之，密者疏之
把十幾只刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。就這樣反反複複地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙紮。最後，刺蝟們終於找到了一個適中距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。
刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。
螃蟹效應：切勿“勾心鬥角”
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹就是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果就是把它拉下來，最後沒有一隻能夠爬出去。
螃蟹如此，企業也同樣，如果員工之間、員工與老闆之間經常為了各自的利益而相互算計，或明爭或暗鬥，甚至想盡辦法去破壞或打壓，久而久之，企業組織裡就只剩下一群互相牽制、毫無生産力的螃蟹。
快魚法則：快魚吃慢魚的時代
當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。這個法則是美國思科公司總裁約翰?錢伯斯總結出來的，他在談到新經濟的規律時說，現代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。”在商戰中也同樣適用。在當今市場經濟的激烈競爭中，幾乎所有的經營型服務型企業都在用盡全身解數搶佔市場、擴大銷量。
老鷹效應：適者生存
老鷹之所以是鳥類中最強壯的種族，可能與它的餵食習慣有關。一般來說，老鷹一次生下四五隻小鷹，而老鷹每次所獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，老鷹的餵食方法與其它鳥類的餵食方法不同，即不是依據公平的原則，而是哪一隻小鷹搶得兇就喂哪一隻小鷹。於是，瘦弱的小鷹吃不到食物最終都餓死了，搶得最兇的小鷹存活下來，代代相傳，老鷹這個種族就愈來愈強壯。人們將這種“適者生存”的現象稱之為“老鷹效應”。
