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2003年以後，衛兵發現長盛基因的産品銷售到了一個瓶頸。
他發現自己企業的産品除了長三角地區和部隊使用者，別的地區很難推進去。
其實，這時候的衛兵開始面臨兩個對長盛基因發展來說很重要的問題：
一個是市場推廣費用的問題。對於藥廠來說，市場推廣費用最大的部分是給醫藥代表的提成和醫院的回扣。
在國家對醫藥産品實行“兩票制”之前，大多數藥廠的賬面上銷售費用都奇高；原因就是需要處理巨額的提成和回扣問題。
比如長盛基因的幹擾素，每支藥的成本是四元錢，可能給到北方的某醫院開發票的價格是每支三十元錢；而醫院賣給患者的每支價格會達到六十元，甚至更高。
但這其中長盛基因並不是每支藥賺了二十六元錢，它可能只有三到四元錢利潤；其餘二十多元錢的差價都是給了銷售代表和醫院做提成和回扣了。
而衛兵對這種醫藥代表和醫院的高提成模式非常的排斥。
因為透過各種人脈，長盛基因在長三角地區和部隊的藥品銷售中的銷售費用並不高。
但是，失去了這種人脈的支援，長盛基因也好，衛氏兄弟也罷，就必須得按照這種行內通行規則來行事。
所以，一般的藥廠很難在投産後的三兩年內就能盈利，最大的問題就是銷售費用會吃掉藥廠的大部分利潤。
而長盛基因投産這幾年來，能夠每年有上千萬的利潤，就是因為它的銷售費用很低。
當其它省區的代理商來跟衛氏兄弟談代理協議時，最終都是因為銷售回扣的問題而沒有談成。
賠錢做生意，絕不是衛氏兄弟辦企業的初衷；衛氏兄弟也不會把辛辛苦苦賺的錢都餵了醫藥代表和醫生。
第二個問題就是長盛基因要面臨同行的殘酷競爭。
在長盛基因投産的第二年，同規格、同劑型、同工藝的競品廠家陸續開始投産。
