楊興國也寂靜了，鬼子他們也是張嘴欲說卻無語。
這麼任性嗎？
壕，任性！
陳應登很滿意這個效果，他知道這回肯定沒有人會說話了。
關鍵的是，他此時才明白一個諮詢機構的重要性，想要公司發展得更好，最好還是拉一個“付費”的諮詢機構來做靠山。
不得不說，陳應登這個感覺沒錯。前世很多國際知名的諮詢機構在業內都有這種號召力。
比如國內的艾媒諮詢，專門做移動端資料統計的，他花50塊線給一家公司出具一張“年度出佳投資公司”，這家公司的股票至少要來幾個漲停版。
再比如國外麥肯錫，相信不要多說，大家都知道它是幹什麼的，那是諮詢界的no.1，多少人求著他來給企業諮詢，可惜人家現在諮詢也是看“心情”的。
1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫(jasey)教授創立了麥肯錫諮詢公司。
隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理諮詢公司得到了迅速的發展。
到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個“精英薈萃“的“企業醫生“，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的諮詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。
在以後的10年裡，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的僱員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作;而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責;利潤則在全公司範圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
在通盤利潤這一點上面，楊興國是打算跟著麥肯錫方式來的，因為誰也不知道哪個行業哪天就從朝陽產業變成夕陽產業了，哪怕公司能夠幫助服務企業完成轉型升級，那也要付出轉型的“陣痛”，陣痛期間幾乎不可能有利潤的，如果不通盤考慮，公司各地分支機構的諮詢師們會變得越來越沒有信心，要是被對手挖走了那就虧大了。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內諮詢業首屈一指的領先者，併為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型諮詢公司。提到麥肯錫，沒有人不對它豎起大拇指的。
從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。
在這10年裡，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少。
這種例行性諮詢帶來的弊端，是楊興國一直堅持不收費，而採取“諮詢公司與企業一體”模式的最根本源動力。
再比如公司對客戶的管理越來越複雜化。
這是隨著公司膨脹發展之後人為設立的各種規則，這些規則多到一定程度的時候，就變成了內耗。
在這一點上面，楊興國現在無從考慮，因為他還沒發展到這個地步，但他也有自己的想法，儘量採用專案終身負責制，再加上扁平化管理來減少中間環節，甚至他在考慮網際網路盛行之後構建一個公司平臺。
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