最後，波士頓諮詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。不得不說，楊興國的“諮詢公司與企業一體”模式是對付競爭對手的好手段，因為你都成為企業的“股東”了，企業自然不會輕易的移情別戀轉投其它諮詢公司的懷抱了。如果有問題，那就是換一個諮詢師的問題。這樣還不能解決問題，那就組團去攻關，楊興國必須確保公司的聲譽以及服務企業的利益。只有這樣，服務企業才會忠誠！
諸多內外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒彷彿在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出麥肯錫公司所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。
他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司發展後勁不足。
這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程式性的諮詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能;缺乏有一定難度的諮詢任務來提升公司的水平和實力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。
儘管絕大多數的諮詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是一些“通才“。
而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的“專才“型諮詢專家公司非常緊缺。
這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和諮詢方案。
這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的諮詢專家一起，組成公司的“t“型人才結構。
麥肯錫是楊興國重生以來的目標，至於超越它，楊興國覺得飯還是得一步步的來吃，不然會噎著。
而且，他不想去重走麥肯錫的老路，這從他重生以來一直在繼電器及相關領域打轉就明白了，他想要繼電器電子領域深入。
可是突然殺出來的印華地磚，讓他明白自己現在在閩南地區的影響力。
這一次帶著大家學習地磚的工藝，目的就是讓鬼子他們中至少有一人能夠成為地磚行業的專家諮詢師，以後就可以持續不斷的為印華服務，在地磚行業深研。
三百六十行，行行出狀元。
每一行做到極致，都能賺錢！
對於
麥肯錫是通才型諮詢專家與專家型諮詢專家一起諮詢，但楊興國想讓這兩個角色都統一到一個人身上，也就是“全才型”諮詢專家，這是他的野望，也是精簡成本，提高諮詢師個人收益的另一種方法。
一家企業由兩個人諮詢專家進行諮詢，必然要分兩個人利潤，但是他寧願給一個“全才”諮詢專家1.5倍的利潤，也不願意給兩個人各1.0的利潤。
既然諮詢是精英行業，那就要有相應的待遇來體現。
現場如落針一般安靜的現場，被一道聲音給打破了。
“陳董，你有一面好鏡子！！”
楊興國嚴肅的對陳應登說道，他內心非常感謝行政的王經理，要不是他，興國諮詢沒辦法得到這20的實股，但是他嘴上卻不能說，而只能用鏡子來提醒陳應登。
陳應登明白以人為鏡的道理，只是他還是期待大家能夠給予他一個正面的答覆。
“楊董，您好！”張正率先出聲，在他看來，楊興國的大腿一定要抱緊了。
