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羅天佑遞給他一杯四七年的白馬葡萄酒，安慰道，“房老，不是我太苛刻，實在是時不待我。您看，國內的二代勢力日益增漲。國際上，我們的對手飛速壯大。”
“現在是以資訊科技為龍頭的新興技術發展黃金時期，如果我們不能把握住，很快就會被時代潮流所拋棄。“
“千山集團之所以能成功，除了國內龐大的市場和廉價勞動力，還有就是，能夠依靠敏銳的嗅覺來把握市場需求並迅速推出產品。“
“而如今，這些已經不能構成核心的競爭力，我們需要從深層次改進管理方式方法。”說罷，遞給他一本prt公司出版的《產品及生命週期最佳化法》。
《產品及生命週期最佳化法》核心是ipd，即整合產品開發。它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢。
原文來自於塔&讀小說~&
ipd將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或儘可能減少投資失敗所造成的損失。其核心思想包括：
一）新產品開發是一項投資決策。ipd強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，並在開發過程設定檢查點，透過階段性評審來決定專案是繼續、暫停、種植還是改變方向。
二）基於市場的開發。ipd強調產品創新一定是基於市場需求和競爭分析的創新。為此，ipd把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。
三）跨部門、跨系統的協同。採用跨部門的產品開發團隊，透過有效的溝通、協調以及決策，達到儘快將產品推向市場的目的。
四）非同步開發模式，也稱並行工程。就是透過嚴密的計劃、準確的介面設計，把原來的許多後續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間
五）重用性。採用公用構建模組提高產品開發的效率。
六）結構化的流程。產品開發專案的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過於結構化之間找到平衡。
它的好處是顯而易見的，不僅能使產品研發週期顯著縮短，除低研發成本，提高人均產出率，還能讓產品質量普遍提高，大大減少在失敗專案上的費用投入。
研究人員普遍有個缺點，喜歡追求產品技術的先進性和功能的完整性，很少從市場的角度考慮問題。
市場部門，則只顧當前的銷售業績，從不關心公司的戰略，希望企業的產品能緊跟時代潮流，而對羅天佑提出的“千山集團要製造出偉大的、讓人驚喜的產品”沒有興趣，也沒有耐心。
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ipd能很好地中和兩者之的矛盾，但相當於企業的流程再造，需要所有人改變原有的思維方式和做事方法，其難度可想而知。
千山集團已經成長為一家跨國企業，業務條線眾多，研發機構數以百計。雖然銷售收入和利潤都在逐年上漲，但為了應對未來更加激烈的國際競爭，羅天佑覺得有必要未雨綢繆。
羅天佑和房教授一起拜訪了《產品及生命週期最佳化法》的作者，英國劍橋大學科技經濟研究中心主任、國際著名科技經濟學家dee隆柏·馬里爾。
他邀請dee隆柏·馬里爾為千山集團提供管理諮詢，馬里爾推說沒有時間，但派了他的助手麥克哥拉斯加入房教授的團隊，共同推進ipd的實施。
房教授接受任務後，立馬與團隊編制ipd的實施方案，並首先選擇在黃泥塘科學院、舊金山軟體研發中心和瑞士數控機床研發中心進行試點。
千山集團的新產品立項論證委員會新增許多市場人員，同時給每個產品開發團隊都匹配了市場專員。
新研發專案能不能立項，產品做出什麼樣，市場人員有了相當的發言權。他們會根據收集來的市場需求、替在銷售規模、競品技術引數和客戶反饋等，對研發中的產品進行階段斷評估。
在研發人員和市場人員的共同努力下，ipd在三個試點單位取得顯著成效，達到了預期目標，因而得到千山集團高管的一致支援。
房教授團隊趁熱打鐵，將其在千山集團內部全面推廣。
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