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到了林風現在位置，風行現在的體量，很多時候新的業務已經不是由林風來推動和主抓了。
他必須要學會適應自己新的位置。
作為一家幾千名員工的公司領導者，他最需要做的，是建立公司一種有效“進化”的組織架構和精神。
也就是說，“創新”更多的是從下而上的，從公司中每一個體、每一細胞迸發出的能量，從而驅動整個組織的改變。
這也是為什麼他在年會上，用100萬美元重獎“年度最佳團隊”的初衷。
網際網路行業是一個非常特別的行業。
往往是一些團隊在初創時，能夠做出很好的産品。
但當企業發展壯大後，有錢、有人、有戰略、有資源高舉高打的時候，反而會變得平庸，産品的創造力反而出不來。
這種例子在網際網路行業的歷史上出現過很多次。
阿裡成為巨頭之後，一次次想要在社交方面做突破，投入大量的人力、資源去推“來往”，最後還是悄無聲息，只有阿裡內部在使用。
百度為了殺入o2o市場，李彥宏號稱要拿出200億砸給“糯米”，結果還是美團打得落花流水……
歸根結底，原因就在於網際網路産品的特性。
網際網路的産品比拼，核心並不在資金、團隊人力，而是好的産品、好的運營之間的比拼，是否能抓住使用者的痛點，快速更新疊代，發現問題，解決問題，以及用産品的價值來凝聚大家的共識，是非常重要的。
從這個方面來看，小團隊反而具有優勢。
一般小團隊創業，都是看準了某一個使用者痛點，形成了整個團隊從0到0.1的過程，大家都有激情去做一點不一樣，有創造性的事情。
然後就是從0.1到1的成長階段，這個階段，新産品就是一個團隊孕育的新生嬰兒，會遇到一個個的問題，創始人和團隊對待産品也像對待新生嬰兒一樣，團隊每個人都具有很自發的緊張度，每天都盯著它是否會摔倒，發現問題立即解決。
這種對産品和口碑自發的緊張度，來自於團隊全員對産品已經展現的獨特價值的認同，這種緊張度和快速反應，會令産品快速成長，也會建立團隊彼此之間的信任和産品文化。
相對而言，大公司進入一個新領域，沒有經過0到0.1的信任磨合過程，僅僅依靠資金和膨脹的團隊，著力點很難落準在産品痛點上，也無法快速疊代認知，同時缺乏信任基礎和共識，本身沒有多少産品靈魂，失敗的機率就很高。
所以，林風經過思考後，認為如果想始終保持風行在行業內的領先優勢，必須從內外兩個方面一起入手。
內部就是建立機制，鼓勵小團隊創新。
外部則是建立“開放平臺openpatfor）”，給初創公司提供資金支援、平臺介面和流量支援，將眾多的初創公司納入風行的生態體系中。
經過沉下心來近一個月的思考後，林風的想法成熟了。
他把李東和王皓叫到辦公室，將自己的“平臺開放戰略”與兩人做了溝通。
“所謂的開放平臺，其實是一個綜合的整體戰略，核心是將眾多的網際網路初創公司的産品和內容，納入到我們ff平臺的體系裡。”
