如果將共享經濟在國內本土化的發展分為幾個階段來看的話，那這第一個階段，或許就是從打車軟體開始的。
彼時的打車軟體，還是以在海外市場上風生水起的uber為尊，直到進入了國內市場之後，為了能夠更好實現本土化策略，才將名字改為“優步”。
而在最開始進入國內市場之際，優步幾乎延續著自己在海外市場上的統治力，以極快速度完成了對國內市場的佔領。
不到2年時光就已經將服務範圍輻射到了全國六十餘座城市，在全球範圍內更是覆蓋了超過70個國家和400多座城市。
這份驚人的成績可謂是舉世無雙，放眼整個網際網路打車領域可謂是一個能打的都沒有。
只不過也正因為如此，優步幾乎就像其他國際網際網路巨頭一般，只注重於全球化戰略的實施，轉而並不在意所謂一城一池的得失。
因此，正如其他國際網際網路巨頭在國內的劇本一般如出一轍，諸如亞馬遜、雅虎遇上了阿里，谷歌遇上了百度……
終究是強龍難壓地頭蛇，在國內這一畝三分地上，還是國人更瞭解國人的需求。
優步雖然是後來者，但是同樣是難逃重蹈覆轍的結果，儘管在本土化戰略上花費了不少功夫，但最終還是在與滴滴打車的激烈交鋒之中敗下陣來。
事實證明，外來的和尚也不見得就好唸經。
最終，共享經濟在國內發展的第一階段，由滴滴打車的勝出落下帷幕，並且還將優步國內的業務一一收編合併，市值更是一舉暴增到了350億美刀的高度。
而隨著共享單車的火爆，共享經濟的第二階段隨之拉開帷幕……
從中不難看出，共享經濟的本土化發展，興許可以簡單粗暴的從：模彷—創新—超越這樣的角度來看。
事實上，不光是網際網路行業，與國際接軌的絕大多數行業似乎都遵循著這個階段，只不過有的還停留在第一階段，個別佼佼者能夠達到第二個階段……
而能夠做到青出於藍而勝於藍的，無疑是鳳毛麟角一般的存在。
如果說共享經濟的階段性發展，打車軟體是處於第一個階段，那共享單車應該算是已經摸到了第二階段的門檻。
而這也讓一些想要在共享經濟這一方向上創業的創業者得到了不少啟發，並且順著這個方向開始了各種嘗試。
此前，曾效力於優步的蔡光遠，在優步敗下陣來之後，雖然離開了優步，但是卻始終覺得共享經濟在國內的未來不止於此。
然而還沒等蔡光遠稍作沉澱，僅僅時隔一年時間，共享單車的異軍突起就讓他深刻體會到了什麼叫做“種花速度”！
對於這種速度，蔡光遠自然不會陌生，在他看來，真正導致優步本土化失敗的原因，也正是因為對這種速度的不適應。
要知道，優步成立六年時間，立足於全球市場才堪堪完成了10億訂單的成就，而這份成績在海外市場已經屬於“首屈一指”的高度。
但是滴滴打車呢？
僅僅用了一年時間就超過了優步六年時間的積累，在2015年累計的訂單總量更是高達14.3億之多。
不光用了更短的時間，甚至連所用資金都不到對手的四分之一！
不知道應該說是前人栽樹後人乘涼呢，還是時事造就英雄呢？
也正是這種不成正比的發展速度，才導致了優步為了不被滴滴所鉗制，轉而選擇了棄車保帥，轉頭繼續專注開拓自己的海外市場。
從優步的失敗之上，蔡光遠無疑學到了什麼叫做真正的“兵貴神速”，如果跟不上行業發展的趨勢，哪怕是優步這樣在海外市場上的巨頭，也必然會敗下陣來。
而眼睜睜看著共享單車異軍突起，原本就有志於在共享經濟上繼續開疆拓土的蔡光遠，才後知後覺意識到了自己錯過了什麼。
因此，當共享充電寶行業才剛剛開始嶄露頭角之後，蔡光遠這一次不再猶豫，第一時間就組建了一支創業團隊。
雖然沒能趕上共享單車的風口，但是從優步出來之後的這段時間裡蔡光遠也並不是什麼都沒有做。
能夠在短時間內拉起一支創業團隊，無疑就是最有力的證明，並且這支團隊也並不是隨便拼湊起來的蝦兵蟹將。
都是他在這段時間裡聚集的一批志同道合之輩，並且這些人無一不是出自國內主流的網際網路大廠，算得上是行業精英。
能夠拉起這麼一支隊伍，無疑也是蔡光遠個人能力的體現。
